Công thức nấu ăn truyền thống

Yum tiết lộ các chiến lược tăng trưởng

Yum tiết lộ các chiến lược tăng trưởng

Các quan chức cho Yum! Brands Inc. vẫn lạc quan về triển vọng gần và dài hạn của gã khổng lồ dịch vụ nhanh về lợi nhuận và việc mở rộng đơn vị mới ngay cả khi họ phải xoay sở với những khó khăn đáng kể trong quý thứ ba kết thúc vào ngày 8 tháng 9.

Lưu lượng truy cập chậm lại ở Trung Quốc và sự thay đổi lịch làm giảm doanh số bán hàng ở các thị trường mới nổi của công ty, nhưng tăng trưởng đơn vị mới sẽ tăng tốc ở Trung Quốc và các khu vực khác vì Yum vẫn tự tin vào các mô hình kinh doanh và hồ sơ lợi nhuận của mình, giám đốc điều hành cho biết.

Việc cải thiện tỷ suất lợi nhuận và doanh số bán hàng tại cửa hàng tương tự tại Hoa Kỳ cho các thương hiệu Taco Bell, Pizza Hut và KFC cũng khiến các quan chức của Yum lạc quan về tăng trưởng lợi nhuận tiếp tục.

Lợi dụng Trung Quốc

Mặc dù lưu lượng truy cập giảm 1% ở Trung Quốc trong quý 3, Yum vẫn cố gắng tăng doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng trên thị trường 4.000 đơn vị đó lên 6%. Giám đốc điều hành David Novak lưu ý rằng bộ phận này đã phải đối mặt với những so sánh khó khăn so với một năm trước đó là tăng trưởng doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng là 19% và tăng trưởng lưu lượng truy cập 27%.

Trong khi nền kinh tế Trung Quốc đang phát triển chậm hơn so với tốc độ xối xả của thập kỷ trước, triển vọng dài hạn của Yum không thay đổi "một iota", ông nói.

Novak nói: “Tin lớn là tin cũ: Chúng tôi có thể tận dụng Trung Quốc nhiều hơn bất kỳ công ty nào trên thế giới. "Chúng tôi sẽ có những thăng trầm, nhưng tôi sẽ luôn vui mừng khi thức dậy mỗi ngày và biết rằng chúng tôi có vị trí mà chúng tôi có ở Trung Quốc."

Trên thực tế, Yum cho biết họ đang trên đà mở hơn 750 nhà hàng ở Trung Quốc trong năm nay, đánh dấu lần tăng tốc thứ hai của công ty so với hướng dẫn trước đó là 600 cửa hàng cho năm 2012. Ít nhất 150 nhà hàng mới trong số đó sẽ là Pizza Hut Casual Dining, sắp thực hiện cú hích quan trọng đầu tiên vào nội địa Trung Quốc.

Giám đốc tài chính Pat Grismer cho biết: “Với việc phát triển đơn vị mới, chúng tôi sẽ ít phụ thuộc vào tăng trưởng doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng [trong những năm tới] để đạt được mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận 15%”.

Tuy nhiên, Novak cho biết Yum sẽ không phát triển nhanh hơn mức lợi nhuận hoặc nhân sự cho phép, lấy ví dụ về phong cách ăn uống bảo thủ Pizza Hut ở Trung Quốc vài năm trước. Khả năng sinh lời đã chậm lại ở Pizza Hut, vì vậy thay vì tiến lên các thành phố Cấp 3 đến Cấp 5, thương hiệu đã tạm dừng mở rộng và chuyển sang phát triển thực đơn, thêm các sản phẩm mới và thực đơn giá trị.

Ông nói: “Các giao dịch và lợi nhuận đều tăng nhanh và sau đó chúng tôi mở rộng. “Chúng tôi tự tin rằng mình đang phát triển doanh nghiệp theo đúng cách. Chúng tôi đã bước vào năm nay với dự kiến ​​600 suất. Tại sao? Bởi vì bạn không phát triển nhanh hơn mức cần thiết. Chúng tôi không cố gắng trở thành anh hùng; chúng tôi đang cố gắng xây dựng một doanh nghiệp hùng mạnh. ”

Xây dựng động lực ở Hoa Kỳ

Yum sẽ tìm cách tiếp tục nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng và đòn bẩy bán hàng tại cùng một cửa hàng đã dẫn đến mức cải thiện 4,6% trong tỷ suất lợi nhuận cấp nhà hàng trong quý thứ ba, các quan chức cho biết. Theo báo cáo của công ty, doanh số bán hàng cùng cửa hàng trong quý III đã tăng 7% tại Taco Bell, 6% tại Pizza Hut và 4% tại KFC.

Chủ tịch Yum Rick Carucci đã gọi Taco Bell là chất xúc tác cho màn trình diễn hồi sinh của Yum tại Hoa Kỳ trong năm nay, phần lớn dựa trên sức mạnh của hai buổi giới thiệu sản phẩm lớn, Doritos Locos Tacos và Cantina Bell. Các sản phẩm đó lần lượt chiếm 7% và 5% trong tổng doanh số bán hàng của Taco Bell trong quý.


Nhận xét chuẩn bị:

Chào buổi sáng và chào mừng đến với Quý I năm 2021 Yum! Cuộc gọi hội nghị về thu nhập hợp nhất của các thương hiệu. [Hướng dẫn vận hành] Xin lưu ý rằng sự kiện này đang được ghi lại.

Bây giờ tôi muốn chuyển hội nghị sang Gavin Felder, Giám đốc Chiến lược và Trưởng ban Quan hệ Nhà đầu tư tạm thời. Xin vui lòng tiến hành.

Gavin Felder -- Giám đốc chiến lược và Giám đốc lâm thời của bộ phận quan hệ nhà đầu tư

Cảm ơn nhà điều hành. Chào buổi sáng, mọi người và cảm ơn các bạn đã tham gia cùng chúng tôi. Trong cuộc gọi của chúng tôi hôm nay là David Gibbs, Giám đốc điều hành Chris Turner, Giám đốc Tài chính của chúng tôi và Dave Russell, Phó Chủ tịch Cấp cao và Kiểm soát viên Công ty của chúng tôi. Sau nhận xét của David và Chris, chúng tôi sẽ mở cuộc gọi để giải đáp thắc mắc.

Trước khi chúng ta bắt đầu, tôi muốn nhắc bạn rằng cuộc gọi hội nghị này bao gồm các tuyên bố hướng tới tương lai. Những tuyên bố hướng tới tương lai phụ thuộc vào các sự kiện và sự không chắc chắn trong tương lai khiến kết quả thực tế của chúng tôi khác biệt đáng kể so với những tuyên bố đó. Chúng tôi sẽ cố gắng hết sức để đưa ra suy nghĩ hiện tại của chúng tôi về tác động của đại dịch COVID-19 đối với hoạt động kinh doanh của chúng tôi, nhưng rõ ràng, tình huống này là hoàn toàn chưa từng có và đang phát triển. Vì vậy, bất kỳ nhận xét hướng tới tương lai nào cũng nên được xem xét trong bối cảnh không chắc chắn về mức độ nghiêm trọng và thời gian của đại dịch và các biến số sẽ bị ảnh hưởng do kết quả. Tất cả các tuyên bố hướng tới tương lai chỉ được đưa ra kể từ ngày thông báo này và cần được xem xét cùng với các cảnh báo trong công bố thu nhập của chúng tôi và các yếu tố rủi ro có trong hồ sơ của chúng tôi với SEC.

Ngoài ra, vui lòng tham khảo bản phát hành thu nhập của chúng tôi và các phần liên quan trong hồ sơ của chúng tôi với SEC để tìm các tiết lộ và đối chiếu về các biện pháp tài chính không phải GAAP có thể được sử dụng trong cuộc gọi hôm nay.

Vui lòng lưu ý những điều sau về cơ sở trình bày của chúng tôi: tất cả kết quả bán hàng của hệ thống loại trừ tác động của số liệu tăng trưởng lợi nhuận hoạt động cốt lõi bằng ngoại tệ loại trừ tác động của ngoại tệ và Mặt hàng đặc biệt, tất cả các số liệu tăng trưởng doanh thu hai năm cùng một cửa hàng được tính theo phương pháp hình học . Để biết thêm thông tin về lịch báo cáo của chúng tôi cho từng thị trường, vui lòng truy cập phần Báo cáo Tài chính trên trang web của chúng tôi.

Chúng tôi đang phát sóng cuộc gọi hội nghị này qua trang web của chúng tôi. Cuộc gọi này cũng đang được ghi lại và sẽ có sẵn để phát lại. Xin lưu ý rằng nếu bạn đặt câu hỏi, câu hỏi đó sẽ được đưa vào cả hội nghị trực tiếp của chúng tôi và trong bất kỳ việc sử dụng bản ghi nào trong tương lai. Chúng tôi muốn thông báo cho bạn biết về Yum sắp ra mắt! các sự kiện của nhà đầu tư và những nội dung sau: tiết lộ liên quan đến khoản nợ tồn đọng trong cơ cấu vốn Nhóm Hạn chế của chúng tôi sẽ được cung cấp tại thời điểm Biểu mẫu 10-Q nộp kết quả quý II sẽ được công bố vào ngày 29 tháng 7 năm 2021, với cuộc họp hội nghị cùng ngày cuối cùng, chúng tôi sẽ tổ chức Ngày hội nhà đầu tư toàn cầu KFC ảo vào Thứ Ba, ngày 25 tháng 5 năm 2021, có sẵn qua webcast trên trang web của chúng tôi. Hãy theo dõi để biết thêm chi tiết.

Bây giờ, tôi muốn chuyển cuộc gọi cho ông David Gibbs.

David Gibbs -- Giám đốc điều hành

Cảm ơn bạn, Gavin, và buổi sáng tốt lành, tất cả mọi người. Chúng tôi đã có một khởi đầu mạnh mẽ cho đến năm 2021 với kết quả bán hàng tại cùng một cửa hàng vững chắc trong hai năm và sự phát triển có ý nghĩa trong việc phát triển đơn vị. Màn trình diễn này là minh chứng cho sự tập trung và cống hiến đáng kinh ngạc của các nhóm nhà hàng, các đại lý nhượng quyền và các nhà lãnh đạo cửa hàng trên toàn thế giới của chúng tôi, những người đang vượt lên trên những thách thức do đại dịch mang lại để mở ra các lĩnh vực tăng trưởng mới, chẳng hạn như kỹ thuật số và ngoại vi, đồng thời đặt nhu cầu của khách hàng và cộng đồng địa phương lên hàng đầu. Tôi luôn tin rằng thành công của chúng tôi sẽ đến từ việc dựa vào sức mạnh cốt lõi của chúng tôi và xây dựng các năng lực mới để nâng cao khả năng phát triển của chúng tôi và cách doanh nghiệp của chúng tôi đã định hướng thông qua COVID-19 chỉ càng củng cố niềm tin này. Tư duy này được phản ánh trong khuôn khổ Công thức để Tăng trưởng và Tốt, đã bảo vệ thành công chiến lược của chúng tôi và sẽ tiếp tục đóng vai trò là Ngôi sao Bắc đẩu của chúng tôi.

Điểm nổi bật của Recipe là sức mạnh độc đáo của một Công ty, đặc biệt là các thương hiệu mang tính biểu tượng của chúng tôi, quy mô toàn cầu chưa từng có, mạng lưới đa dạng của các nhà nhượng quyền có năng lực và vốn hóa cao cũng như văn hóa và tài năng vô song của chúng tôi. Hôm nay, chúng ta sẽ thảo luận về hiệu suất Q1 của chúng tôi thông qua lăng kính của khuôn khổ này và các động lực tăng trưởng làm nền tảng cho nó. Và chúng tôi sẽ nêu bật các lĩnh vực cụ thể mà chúng tôi đã giới thiệu các khả năng mới khi chúng tôi hướng tới tương lai. Tôi sẽ đề cập đến hai yếu tố thúc đẩy tăng trưởng, đó là các thương hiệu Có liên quan, Dễ dàng và Khác biệt hoặc R.E.D. gọi tắt là văn hóa và tài năng vô song. Sau đó, Chris sẽ chia sẻ chi tiết hơn về kết quả Q1 của chúng tôi, năng lực hoạt động chưa từng có của chúng tôi và các động lực tăng trưởng của Bold Restaurant Development cũng như tính thanh khoản và vị thế bảng cân đối kế toán mạnh mẽ của chúng tôi.

Tôi sẽ bắt đầu với một vài điểm nổi bật trong quý đầu tiên. Trong Q1, Yum! doanh số bán hàng của hệ thống tăng 11%, nhờ tăng trưởng doanh số bán hàng tại cửa hàng tương tự 9% và việc bổ sung thêm 435 đơn vị mới thuần trong quý. Quan trọng là, doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng đã tăng 2% trong hai năm, bao gồm tác động của gần 900 hoặc khoảng 2% cửa hàng của chúng tôi tạm thời đóng cửa do COVID vào cuối quý 1 năm 2021. Điều này được thúc đẩy bởi doanh số bán hàng tăng mạnh hoạt động ở Bắc Mỹ, Anh, Úc và Nhật Bản với một số bù đắp từ các hạn chế thương mại liên quan đến COVID ở các khu vực của Châu Á và Châu Âu. Đáng chú ý, tất cả bốn thương hiệu của chúng tôi đều có kỷ lục bán hàng hàng tuần cho mỗi nhà hàng ở Mỹ, ít nhất một lần trong quý và tôi rất khuyến khích rằng trong hai năm, doanh số bán hàng tổng thể tại cùng một cửa hàng của chúng tôi ở Mỹ đã tăng 10%. . Điều quan trọng là, mỗi thương hiệu của chúng tôi đều có mức tăng trưởng doanh số bán hàng tại cửa hàng tương tự trong hai năm tích cực trên cơ sở toàn cầu tại các cửa hàng đang mở và đang hoạt động trong Q1. Đây là một chỉ số tuyệt vời cho sức mạnh và phạm vi phục hồi của chúng tôi.

Điểm tập trung chính cho các nhóm của chúng tôi là việc tiếp tục tăng tốc các sáng kiến ​​kỹ thuật số và công nghệ của chúng tôi trên toàn cầu, tất cả đều hướng tới việc cung cấp cho khách hàng những cách thức mới và liền mạch để tiếp cận thương hiệu của chúng tôi. Giao hàng là một phần quan trọng của chiến lược và hiện chúng tôi có hơn 39.000 nhà hàng cung cấp dịch vụ giao hàng, tăng 16% so với cùng kỳ năm ngoái, nhờ vào việc mở rộng quan hệ đối tác tổng hợp và tiếp tục đầu tư vào các kênh có thương hiệu của riêng chúng tôi. Chúng tôi đã có một quý kỷ lục khác về doanh số bán hệ thống kỹ thuật số với hơn 5 tỷ đô la, tăng khoảng 45% so với năm trước.

Bây giờ, hãy nói về bốn thương hiệu của chúng tôi, bắt đầu với bộ phận KFC, chiếm khoảng 48% lợi nhuận hoạt động của bộ phận này. Doanh số bán hàng của hệ thống Q1 tăng 11%, nhờ tăng trưởng doanh số bán hàng tại cửa hàng tương tự 8% và doanh số bán hàng tại cửa hàng tăng 4%. Đối với bộ phận này, doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng trong quý 1 không đổi trong hai năm, bao gồm tác động của việc khoảng 1% cửa hàng của chúng tôi tạm thời đóng cửa vào cuối quý 1 năm 2021. Trên toàn cầu, doanh số bán hàng kỹ thuật số của KFC đạt kỷ lục 43% trong quý, được thúc đẩy bởi sự mở rộng nhanh chóng của phân phối, nhấp chuột và thu thập và giới thiệu các tùy chọn đặt hàng kênh mới.

Tại KFC International, doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng đã tăng 7% trong quý. Doanh số bán hàng tại các cửa hàng tương tự giảm 2% trong hai năm, bao gồm tác động của việc khoảng 2% cửa hàng của chúng tôi tạm thời đóng cửa vào cuối Q1 '21. Chúng tôi tiếp tục nhận thấy sức mạnh ở Anh, Úc, Canada và Nhật Bản trong quý và thấy những kết quả đáng khích lệ ở Trung Đông, Mexico và Châu Phi. Mỗi thị trường trong số này đều hoạt động tốt trên mức doanh số năm 2019 của họ nhờ vào khả năng ngoại tuyến, sức mạnh kỹ thuật số và các đợt ra mắt sản phẩm ấn tượng như Share Box ở Nhật Bản và quảng cáo Chicken Nights ở Mexico.

Tiếp theo, tại KFC US, chúng tôi tiếp tục chứng kiến ​​doanh số bán hàng cùng cửa hàng khả quan với mức tăng trưởng 14% trong Q1. Quan trọng là, doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng đã tăng 11% trong hai năm, nhờ tất cả nỗ lực của nhóm trong việc xây dựng các kênh bán hàng bổ sung và phát triển hoạt động kinh doanh cốt lõi đồng thời bổ sung các cải tiến sản phẩm siêu phù hợp, chẳng hạn như bánh sandwich gà mới. Bánh sandwich của chúng tôi đang có sản lượng gấp hơn hai lần so với những lần ra mắt bánh sandwich ở Mỹ trước đây và tất cả các dấu hiệu ban đầu đều cho thấy rằng nó đang tăng lên rất nhiều, khách hàng yêu thích sản phẩm và quay lại thường xuyên hơn. Trên thực tế, khi chúng tôi đã bước sang quý 2, nhu cầu đối với loại bánh sandwich mới đã rất mạnh cùng với việc nguồn cung thịt gà trong nước bị thắt chặt chung, thách thức chính của chúng tôi là theo kịp nhu cầu đó.

Chuyển sang Pizza Hut, chiếm khoảng 17% [Phiên âm] lợi nhuận hoạt động bộ phận của chúng tôi. Bộ phận này đã báo cáo mức tăng trưởng doanh số bán hàng của hệ thống Q1 là 7% do tăng trưởng doanh số bán hàng tại cửa hàng tương tự 12% và doanh số bán hàng tại cửa hàng giảm 4%. Doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng trên toàn cầu trong Q1 giảm 1% trong hai năm, bao gồm ảnh hưởng của việc khoảng 3% cửa hàng của chúng tôi tạm thời đóng cửa vào cuối Q1 2021. Nhìn chung, doanh số bán hàng tại cửa hàng tương tự Pizza Hut International tăng 8% . Doanh số bán hàng tại cửa hàng tương tự giảm 7% trong hai năm, bao gồm ảnh hưởng của việc 3% cửa hàng của chúng tôi tạm thời đóng cửa vào cuối quý 1 năm 2021. Điều quan trọng là, kênh ngoài cửa hàng đã đạt được mức tăng trưởng doanh số bán hàng tại cửa hàng tương tự 10% cho quý. Tương tự như KFC, các thị trường phát triển của chúng tôi với khả năng tiền đề cao, sức mạnh kỹ thuật số và các sản phẩm đáng tin cậy tiếp tục hoạt động tốt.

Pizza Hut US đã có một quý tuyệt vời khác, mang lại mức tăng trưởng doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng là 23% trong kênh bán hàng ngoài trụ sở với mức tăng trưởng doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng tổng thể là 16%. Doanh thu tổng thể tại cùng một cửa hàng đã tăng 8% trong hai năm, bao gồm tác động của việc 3% cửa hàng của chúng tôi tạm thời đóng cửa vào cuối quý 1 năm 2021 và được thúc đẩy bởi sự kết hợp của giá trị hấp dẫn với ưu đãi $ 10 của nhà sản xuất hương vị và sự đổi mới hàng đầu trong danh mục với sự ra mắt của bánh pizza kiểu Detroit độc đáo và sự khởi động lại của Pizza đế nhồi mang tính biểu tượng của chúng tôi.

Đối với Taco Bell, chiếm khoảng 36% lợi nhuận hoạt động bộ phận của chúng tôi, doanh số bán hàng của hệ thống Q1 đã tăng 11%, nhờ tăng trưởng doanh số bán hàng tại cửa hàng tương tự 9% và tăng trưởng đơn vị hàng hóa 1%. Đối với bộ phận này, doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng trong quý 1 đã tăng 10% trên cơ sở hai năm. Quý bắt đầu với sự trở lại của Nacho Fries, lần này được cung cấp trong Hộp Nacho Fries 5 đô la. Chúng tôi cũng đã giới thiệu ra mắt sản phẩm dẫn đầu kỹ thuật số đầu tiên của mình với 5 đô la Build Your Own Cravings độc quyền trên ứng dụng hoặc web Taco Bell, điều này đã thúc đẩy sự gia tăng đáng kể số lượng thành viên trung thành trong quý.

Và cuối cùng, thương hiệu mới nhất của chúng tôi, Habit Burger Grill, đã mang lại mức tăng trưởng doanh số bán hàng tại cửa hàng tương tự là 13% và mức tăng trưởng đơn vị tăng 6% trong quý. Doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng trong quý 1 đã tăng 3% trong hai năm, bao gồm tác động của khoảng 2% các cửa hàng của chúng tôi tạm thời đóng cửa vào cuối quý 1 năm 2021. Chúng tôi đã giới thiệu Patty Melt mới và tăng trưởng doanh số của chúng tôi đã được hỗ trợ bằng cách giảm các hạn chế của chính phủ và kích thích của chính phủ. Đáng khích lệ là doanh số bán hàng kỹ thuật số tiếp tục tăng trên 40% ngay cả khi các phòng ăn mở cửa trở lại và chúng tôi đã thấy sự cải thiện ổn định của kênh ăn uống trong suốt quý.

Về Công thức để phát triển, bắt đầu với R.E.D. nhãn hiệu. Việc có bốn thương hiệu trên hơn 50.000 nhà hàng cung cấp cho chúng tôi một nền tảng đáng ghen tị để hiểu người tiêu dùng đang cư xử như thế nào ở mọi nơi trên thế giới và sử dụng sự hiểu biết đó để nắm bắt sự tăng trưởng trong tương lai về doanh số bán hàng của chúng tôi qua đêm và thương hiệu của chúng tôi theo thời gian. Trong một số trường hợp, điều này có nghĩa là tăng cường khả năng của chúng tôi để tăng doanh số bán hàng với tốc độ nhanh hơn và mang lại những tài năng công nghệ đa dạng mạnh mẽ. Với điều này, chúng tôi rất vui mừng khi kết thúc hai thương vụ mua lại chiến lược trong quý, là Kvantum Inc. và Tictuk Technologies. Kvantum là một nhà sáng tạo thực sự trong việc tối ưu hóa tiếp thị với một hồ sơ theo dõi đã được chứng minh về việc tăng thêm giá trị đáng kể trong việc cho phép các quyết định dựa trên dữ liệu để thúc đẩy lợi tức từ tiền quảng cáo và tăng doanh số bán hàng. Chúng tôi đã thấy những cải tiến đáng kể về cả hiệu quả chi tiêu tiếp thị và tăng trưởng doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng ở các doanh nghiệp ngoài trụ sở của Pizza Hut Vương quốc Anh và Pizza Hut Đài Loan do tận dụng bộ công cụ của họ. Và vào cuối năm ngoái, cả Taco Bell US và KFC US đều tham gia vào các dịch vụ của Kvantum về lịch tiếp thị và tối ưu hóa kết hợp.

Tictuk mang đến một cơ hội thú vị để mở rộng quyền truy cập bằng cách cung cấp khả năng đặt hàng dễ dàng thông qua văn bản, phương tiện truyền thông xã hội và các kênh trò chuyện khác chỉ bằng một vài cú nhấp chuột. Chúng tôi đã triển khai nền tảng của họ tại khoảng 900 nhà hàng KFC, Pizza Hut và Taco Bell trên 35 quốc gia bên ngoài Hoa Kỳ và đã rất phấn khích với sự nhanh nhẹn và nỗi ám ảnh của khách hàng của đội Tictuk. Trên thực tế, chúng tôi có một số ví dụ về việc khách hàng hoàn thành đơn đặt hàng trên nền tảng Tictuk trong vòng chưa đầy 10 giây, một trải nghiệm thực sự liền mạch. Ngoài việc cải thiện năng lực, điều khiến tôi phấn khích nhất về những thương vụ mua lại này là đội ngũ phù hợp với văn hóa chất lượng cao mà chúng tôi đã đưa vào tổ chức toàn cầu của mình. Đây là một kết quả hoàn hảo cho nền văn hóa vô song và động lực phát triển tài năng của chúng tôi.

Với môi trường mà chúng tôi đang hoạt động, chúng tôi phải tìm ra những cách mới để kết nối với mọi người trong lĩnh vực kinh doanh toàn cầu rộng lớn của chúng tôi. Một cách mà chúng tôi đã thực hiện là thông qua các chuyến thăm thị trường ảo, nơi chúng tôi hầu như đi bộ qua một nhà hàng và kết nối với các thành viên trong nhóm. Nhóm lãnh đạo và tôi đã tham dự bốn chuyến thăm thị trường ảo trong quý tại Pizza Hut Nhật Bản, KFC Châu Á, Taco Bell US ở Quảng trường Thời đại và KFC Châu Phi. Mỗi chúng tôi đều khiến những cuộc họp đó tràn đầy năng lượng và tự hào về cách các thương hiệu của chúng tôi được đại diện trên toàn thế giới và những con người đáng kinh ngạc đã làm cho tất cả thành hiện thực.

Ở đây, tôi cũng muốn nhấn mạnh hai hành động chính mà chúng tôi đang thực hiện để đưa Công thức để Phát triển và Tốt đẹp vào cuộc sống. Trên khía cạnh bình đẳng và hòa nhập ở Hoa Kỳ, chúng tôi đang thực hiện các hành động hữu hình để đại diện cho các cộng đồng đa dạng nơi chúng tôi hoạt động bằng cách tăng cường nhân viên và nhà lãnh đạo người Da đen và Latinx trong vai trò quản lý nhà hàng và công ty của chúng tôi. Là một phần của nỗ lực này, chúng tôi tự hào được hợp tác với OneTen, một liên minh các công ty hàng đầu cùng nhau hợp tác để nâng cao kỹ năng, tuyển dụng và thăng tiến cho 1 triệu người da đen ở Mỹ trong 10 năm tới. Những hành động này thúc đẩy sáng kiến ​​mở khóa cơ hội toàn cầu của chúng tôi ở Hoa Kỳ và chúng tôi mong muốn được làm việc cùng với cộng đồng các công ty trong OneTen, cũng như các bên nhận quyền của chúng tôi để nâng cao vốn chủ sở hữu và cơ hội.

Cuối cùng, là một phần trong chiến lược rộng lớn hơn của chúng tôi nhằm giải quyết vấn đề biến đổi khí hậu, vào đầu tuần này, chúng tôi đã công bố cam kết đạt được mức phát thải khí nhà kính ròng bằng 0 vào năm 2050 với mục tiêu dựa trên khoa học là giảm gần 50% lượng khí thải trong chuỗi cung ứng và các nhà hàng của chúng tôi bằng cách 2030 với sự hợp tác của các bên nhận quyền, nhà cung cấp và nhà sản xuất của chúng tôi. Đây là một vấn đề cực kỳ quan trọng đối với chúng tôi, khách hàng và các bên liên quan khác, và tôi tự hào về sự tiến bộ không ngừng của chúng tôi trong lĩnh vực này.

Tóm lại, tôi được khích lệ bởi động lực kinh doanh của chúng tôi khi chúng tôi thực hiện Công thức để Tăng trưởng và Tốt để chuẩn bị cho chương tiếp theo của sự tăng trưởng. Mặc dù COVID tiếp tục tác động đến nhiều vùng địa lý và khiến con đường phục hồi tổng thể của chúng tôi không đồng đều, nhưng tôi tin rằng với các thương hiệu mang tính biểu tượng, tài năng đẳng cấp thế giới, văn hóa hòa nhập và hệ thống nhượng quyền lành mạnh, chúng tôi sẵn sàng bước vào một thế giới hậu COVID thậm chí còn mạnh mẽ hơn.

Với điều đó, Chris, cho bạn.

Chris Turner -- Giám đốc tài chính

Cảm ơn David, và chào buổi sáng mọi người. Hôm nay, tôi sẽ thảo luận về kết quả kinh doanh quý đầu tiên của chúng tôi, năng lực hoạt động chưa từng có của chúng tôi và các động lực tăng trưởng phát triển nhà hàng táo bạo cũng như tính thanh khoản và vị thế bảng cân đối kế toán mạnh mẽ của chúng tôi.

Để bắt đầu, chúng ta hãy thảo luận về Q1. Như David đã đề cập, tổng thể Yum! doanh số bán hàng của hệ thống tăng 11%, nhờ tăng trưởng doanh số bán hàng tại cửa hàng tương tự 9% và doanh số bán hàng tại cửa hàng tăng 1%. Trên cơ sở hai năm, doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng tăng 2%, bao gồm tác động tiêu cực của việc khoảng 2% cửa hàng của chúng tôi tạm thời đóng cửa do COVID vào cuối quý 1 năm 2021. EPS, không bao gồm các Mặt hàng Đặc biệt, là 1,07 đô la, tăng 67% so với EPS đặc biệt cũ là

Gọi cho người tham gia:

Gavin Felder -- Giám đốc chiến lược và Giám đốc lâm thời của bộ phận quan hệ nhà đầu tư

David Gibbs -- Giám đốc điều hành

Chris Turner -- Giám đốc tài chính

David Palmer -- Evercore ISI - Nhà phân tích

John Glass -- Morgan Stanley - Nhà phân tích

Dennis Geiger -- UBS - Nhà phân tích

David Tarantino -- Robert W. Baird & amp Co. - Nhà phân tích

John Ivankoe -- J.P. Morgan - Nhà phân tích

Tháp Jon -- Wells Fargo Securities - Nhà phân tích

Brian Bittner -- Oppenheimer & amp Co. - Nhà phân tích

Sara Senatore -- Sanford C. Bernstein & amp Co. - Nhà phân tích

.64 vào quý 1 năm 2020.

Lợi nhuận hoạt động cốt lõi tăng 33% trong quý đầu tiên. Kết quả này có được là nhờ vào sự tăng trưởng doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng ở một số thị trường phát triển tại KFC, sự kết hợp của doanh số bán hàng mạnh mẽ và tăng trưởng biên lợi nhuận nhà hàng tại Taco Bell và lợi ích hàng năm liên quan đến dự trữ cho các khoản phải thu của bên nhận quyền.

Bây giờ tôi sẽ cung cấp một số màu bổ sung trên một số mặt hàng. Bắt đầu với Taco Bell, chúng tôi đã có một quý lợi nhuận ấn tượng khác với tỷ suất lợi nhuận nhà hàng của Công ty là 24,1%, tăng 1,7% so với năm trước. Như chúng tôi đã đề cập trong các cuộc gọi thu nhập trước đó, chúng tôi hy vọng tỷ suất lợi nhuận này sẽ trở lại gần mức lịch sử hơn vào cuối năm nay khi kiểm tra mức trung bình bình thường hóa, sự bảo trợ của phòng ăn tăng lên và kết quả là chúng tôi điều chỉnh mức nhân viên tại các nhà hàng của mình.

Trong Q1, chúng tôi tiếp tục thấy các khoản thu hồi quá hạn tại KFC International và Pizza Hut US. Những sự phục hồi này dẫn đến lợi nhuận ròng 6 triệu đô la từ lợi nhuận hoạt động liên quan đến nợ xấu trong quý, tương ứng với 34 triệu đô la so với cùng kỳ năm ngoái đối với tăng trưởng lợi nhuận hoạt động khi chúng tôi đã thanh toán 28 triệu đô la chi phí trong quý 1 năm 2020. Trong khi chúng tôi kết thúc năm 2020 với 12 triệu đô la chi phí nợ khó đòi cả năm, chúng tôi đã có sự thay đổi lớn hàng quý vào năm ngoái do COVID. Do đó, chúng tôi kỳ vọng tăng trưởng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh cả năm sẽ tiếp tục bị ảnh hưởng do chúng tôi đã khấu trừ chi phí nợ khó đòi là 13 triệu USD trong quý 2 và thu hồi nợ khó đòi lần lượt là 21 triệu và 8 triệu USD trong quý 3 và 4. Mặc dù khó dự báo, nhưng tại thời điểm này, chúng tôi không kỳ vọng nợ xấu sẽ ảnh hưởng đáng kể đến tăng trưởng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh cả năm của chúng tôi trên cơ sở cả năm.

Quan trọng nhất, các bên nhận quyền của chúng tôi nhìn chung có nền tảng tài chính vững chắc bất chấp những bất ổn do COVID gây ra. Gần đây, chúng tôi đã hoàn thành việc tái cấu trúc nhà nhượng quyền Pizza Hut Hoa Kỳ lớn nhất của chúng tôi, NPC, dẫn đến việc Flynn Restaurant Group gia nhập đại gia đình Pizza Hut. Chúng tôi tin rằng các nhà nhượng quyền của chúng tôi có vị trí tốt để hợp tác với chúng tôi khi chúng tôi muốn tăng tốc thoát khỏi COVID.

Chi phí quản lý và chung là $ 206 triệu. Chúng tôi vẫn dự đoán thời gian của G & ampA cả năm 2021 sẽ có trọng số trở lại như đã từng xảy ra trong lịch sử. Và chúng tôi ước tính rằng chi phí G & ampA hợp nhất của chúng tôi sẽ thấp hơn một tỷ đô la một chút cho cả năm 2021. Cam kết của chúng tôi là một Công ty tăng trưởng hiệu quả, tận dụng chi phí cố định và sử dụng quy mô duy nhất của chúng tôi không thay đổi và chúng tôi kỳ vọng tỷ lệ G & ampA của chúng tôi sẽ tăng trở lại hướng tới mục tiêu lịch sử của chúng tôi khi tăng trưởng bền vững tiếp tục.

Chi phí lãi vay xấp xỉ 131 triệu đô la, tăng 11% so với quý 1 năm 2020, do xóa sổ chi phí phát hành nợ trước đây và các chi phí tài trợ một lần khác liên quan đến việc tái cấp vốn trong quý 1.

Chi phí đầu tư, ròng thu được từ tái nhượng quyền là 25 triệu đô la trong quý. Như chúng tôi đã đề cập trong cuộc gọi thu nhập cuối cùng của mình, chúng tôi tin rằng khoảng 250 triệu đô la tổng vốn đầu tư hàng năm cân bằng một cách thích hợp nhu cầu vốn có của doanh nghiệp với các cơ hội đầu tư vào các sáng kiến ​​công nghệ và phát triển chiến lược của các cửa hàng cổ phần. Chúng tôi vẫn dự đoán ít nhất 50 triệu đô la tiền thu được hàng năm từ việc tái nhượng quyền, sẽ tài trợ cho các khoản đầu tư vào cửa hàng cổ phần chiến lược. Xin nhắc lại, cho năm 2021, chúng tôi có thể cao hơn một chút so với tổng vốn đầu tư 250 triệu đô la để bắt kịp chi phí sửa chữa, bảo trì và tu sửa bị trì hoãn do COVID, cũng như phát triển chiến lược có chọn lọc ở Hoa Kỳ, chủ yếu cho Habit Burger Grill , mà số tiền thu được từ việc tái quyền có thể không được thực hiện đầy đủ trong năm nay.

Bây giờ, với trình điều khiển tăng trưởng năng lực vận hành chưa từng có của chúng tôi. Với rất nhiều doanh số bán hàng của chúng tôi hiện nay đều thông qua các kênh ngoài cơ sở, các nhóm vận hành của chúng tôi đã tập trung vào việc cung cấp trải nghiệm nhanh chóng, thú vị cho khách hàng. Kết quả là KFC US đã cải thiện tốc độ lái xe của họ gần 15 giây trong quý so với năm ngoái. Và Taco Bell US đã đạt tốc độ lái xe trung bình nhanh nhất trong 8 năm qua, đồng thời cung cấp thêm 17 triệu chiếc xe đáng kinh ngạc so với cùng kỳ năm ngoái. Điều quan trọng là, một phần ba số xe bổ sung này được phục vụ là các đơn đặt hàng kỹ thuật số, thường mang giá trị séc cao hơn, chưa kể đến trải nghiệm khách hàng được tối ưu hóa.

Ngoài ra, chúng tôi tiếp tục đạt được những tiến bộ rõ ràng trong việc mở rộng quy mô nền tảng công nghệ được xây dựng trong nhà của mình. Trong quý này, chúng tôi đã triển khai giải pháp đặt hàng nhận và giao hàng trên tất cả các nhà hàng KFC Hoa Kỳ, bao gồm cả việc ra mắt ứng dụng KFC được xây dựng theo yêu cầu đầu tiên của chúng tôi. Những dấu hiệu ban đầu rất đáng khích lệ và điều này mang lại cho chúng tôi sự tự tin khi chúng tôi tìm cách tối ưu hóa và mở rộng nền tảng hơn nữa.

Bây giờ, chuyển sang Phát triển nhà hàng táo bạo. Trong quý đầu tiên, chúng tôi đã mở 660 nhà hàng và đóng cửa 225 nhà hàng, dẫn đến 435 nhà hàng mới. Đáng chú ý nhất, KFC đã tăng trưởng đơn vị 4% với sức mạnh ở Trung Quốc, Ấn Độ, Nga và Thái Lan. Tại Pizza Hut, chúng tôi vui mừng bổ sung thêm 71 đơn vị ròng mới, phản ánh một quỹ đạo tích cực sau sự thay đổi và đóng cửa liên quan đến COVID của năm ngoái. Chúng tôi vẫn còn nhiều việc phải làm và sẽ có những bất hạnh liên quan đến sự không chắc chắn của COVID và việc chúng tôi tiếp tục chuyển đổi sang một lĩnh vực hiện đại hơn, nhưng chúng tôi được khuyến khích bởi tính kinh tế đơn vị mạnh mẽ ở nhiều thị trường và cơ sở nhượng quyền toàn cầu linh hoạt của chúng tôi.

Chúng tôi cũng tự hào thông báo rằng ngay sau khi quý kết thúc, chúng tôi đã khai trương Taco Bell lần đầu tiên tại Malaysia. Đây không chỉ là thị trường quốc tế thứ 31 mà Taco Bell đã gia nhập, mà còn là thị trường đầu tiên nơi tất cả các chương trình đào tạo và ra mắt đều được thực hiện hầu như không có. Một bước đột phá thực sự của đội Taco Bell Asia tuyệt vời. Nhìn chung, chúng tôi hài lòng với đà tăng trưởng vào cuối năm 2020 và đầu năm 2021 và điều này làm tăng niềm tin của chúng tôi rằng chúng tôi có thể quay trở lại mức tăng trưởng đơn vị hàng năm 4% sớm hơn là muộn. Vào năm 2021, chúng tôi lạc quan rằng chúng tôi sẽ đạt mức tăng trưởng đơn vị ít nhất 3%.

Bây giờ, để cập nhật về bảng cân đối kế toán và vị thế thanh khoản của chúng tôi, cũng như những suy nghĩ mới nhất của chúng tôi về cấu trúc vốn và các ưu tiên phân bổ vốn. Đầu tiên, chúng tôi đã kết thúc Q1 với tiền và các khoản tương đương tiền khoảng $ 560 triệu, không bao gồm tiền mặt bị hạn chế. Đòn bẩy ròng hợp nhất là 4,9 lần, đưa chúng tôi về mục tiêu của mình là khoảng 5 lần. Thứ hai, chúng tôi đã mua lại 2,6 triệu cổ phiếu, tổng trị giá 275 triệu USD với giá trung bình cho mỗi cổ phiếu là 106 USD.

Thứ ba, chúng tôi đã thực hiện một loạt các giao dịch để tăng khả năng phục hồi cho hoạt động kinh doanh của chúng tôi đồng thời cân bằng giữa tính thanh khoản, tính linh hoạt và chi phí. Trong quý, chúng tôi đã sửa đổi và mở rộng hạn mức tín dụng và tái cấp vốn cho các khoản vay có kỳ hạn. Chúng tôi cũng định giá một Yum mới! Brands, Inc., nắm giữ trái phiếu công ty, đóng cửa vào ngày 1 tháng 4, sau khi kết thúc quý. Tiền thu được từ trái phiếu mới này, có phiếu giảm giá 4,625% và đáo hạn vào năm 2032 sẽ được sử dụng để trả 1,05 tỷ đô la trong số trái phiếu Nhóm Hạn chế 5,25% đến hạn vào năm 2026, mà chúng tôi dự định sẽ nghỉ hưu vào cuối quý thứ hai. Tất cả kết hợp lại, các giao dịch đều trung lập với đòn bẩy và quan trọng, cho phép chúng tôi tăng tính thanh khoản, giảm lãi suất trong tương lai và kéo dài thời gian đáo hạn. Như mọi khi, chúng tôi sẽ tiếp tục tìm kiếm các cơ hội để tối ưu hóa hơn nữa cơ cấu vốn của mình tùy thuộc vào thị trường và điều kiện kinh doanh.

Cuối cùng, các ưu tiên về vốn của chúng tôi không thay đổi, đầu tư vào kinh doanh, duy trì bảng cân đối kế toán lành mạnh, trả cổ tức cạnh tranh và hoàn trả dòng tiền dư thừa còn lại cho cổ đông thông qua việc mua lại.

Với điều đó, nhà điều hành, chúng tôi sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc.


Yum đẩy mạnh chuyển đổi với các giao dịch công nghệ mới. Chúng sẽ tác động đến hoạt động tiếp thị như thế nào?

Các chuyên gia gợi ý rằng xu hướng rộng hơn trong danh mục QSR và thay đổi thói quen sử dụng phương tiện truyền thông có thể báo trước sự tập trung lớn hơn vào tiếp thị hiệu suất.

Các thay đổi đang diễn ra tại Yum Brands khi chủ sở hữu của KFC, Taco Bell và Pizza Hut đánh trúng chiến lược chuyển đổi ngày càng trở nên cấp thiết hơn do nhu cầu của đại dịch coronavirus.

Quý trước, công ty đã thực hiện hai thương vụ mua lại - đơn vị trí tuệ nhân tạo (AI) của công ty tiếp thị hiệu suất Kvantum và nhà phát triển thương mại đàm thoại Tictuk Technologies - nói lên mong muốn tập trung kinh doanh nhiều hơn vào thương mại điện tử và dữ liệu và phân tích. Những giao dịch đó, kết hợp với doanh thu lãnh đạo gần đây, cho thấy gã khổng lồ nhà hàng có thể phát minh lại các khía cạnh tiếp thị của mình phù hợp với tầm nhìn kỹ thuật số mới. Doanh số bán hàng kỹ thuật số trên danh mục đầu tư của Yum đạt mức kỷ lục 17 tỷ đô la vào năm 2020, tăng khoảng 45% so với cùng kỳ năm trước.

Giám đốc điều hành Yum, David Gibbs, nói với các nhà đầu tư trong cuộc gọi thảo luận đầu tiên: "Điểm tập trung quan trọng đối với các nhóm của chúng tôi là việc tiếp tục tăng tốc các sáng kiến ​​kỹ thuật số và công nghệ của chúng tôi trên toàn cầu, tất cả đều hướng tới việc cung cấp cho khách hàng những cách mới và liền mạch để tiếp cận thương hiệu của chúng tôi -kết quả văn phòng tháng trước. "Trong một số trường hợp, điều này có nghĩa là tăng cường khả năng của chúng tôi để tăng doanh số bán hàng với tốc độ nhanh hơn và mang lại những tài năng công nghệ đa dạng mạnh mẽ."

Trong khi các giám đốc điều hành rõ ràng rất hào hứng với việc tích hợp Tictuk và Kvantum như một phần của kế hoạch Công thức tăng trưởng nhiều năm của Yum, các lĩnh vực kinh doanh khác đang trải qua sự biến động. Vào tháng 4, KFC đã mất giám đốc tiếp thị người Mỹ Andrea Zahumensky, người đã giúp mở rộng sự hồi sinh sáng tạo của chuỗi gà rán và đang tích cực tìm kiếm người thay thế. Pizza Hut, một công ty thường xuyên bị tụt hậu tại công ty trước COVID-19, đã chứng kiến ​​CMO George Felix khởi hành đến Tinder chỉ vài tuần trước đó trong bối cảnh đội ngũ tiếp thị của đơn vị đang tiến hành đại tu. Lindsay Morgan, trước đây là giám đốc truyền thông thương hiệu, hiện là CMO.

Vẫn còn quá sớm để đánh giá tác động đầy đủ của các cuộc điều động M & ampA gần đây và sự ra đi của lãnh đạo Yum đối với hoạt động tiếp thị của nó. Nhưng các chuyên gia đã chỉ ra các xu hướng lớn hơn trong danh mục dịch vụ nhanh và thay đổi thói quen tiêu dùng phương tiện truyền thông - bao gồm việc áp dụng đặt hàng kỹ thuật số và điện thoại di động và tăng tốc cắt dây - tạo ra một tương lai nơi các công ty như Yum có thể hướng nhiều nguồn lực hơn vào tiếp thị hiệu suất thay vì quảng cáo các hoạt động xây dựng thương hiệu. Chẳng hạn, thương vụ Kvantum nhằm giúp Yum đưa ra các quyết định thông minh hơn và hiệu quả hơn về lập kế hoạch truyền thông, theo dõi nhanh chiến lược tiếp thị theo hướng dữ liệu.

Khi được yêu cầu bình luận về việc mua lại Kvantum và Tictuk có thể tác động như thế nào đến các đội tiếp thị và chi tiêu cho truyền thông, một người phát ngôn đã hướng dẫn Marketing Dive đến bảng điểm cuộc gọi thu nhập.

Robert Kwortnik, phó giáo sư về tiếp thị dịch vụ tại Đại học Kinh doanh SC Johnson của Cornell, cho biết: "Tất cả các xu hướng rõ ràng đang xoay quanh phương tiện truyền thông dựa trên internet và điện thoại thông minh. Đó là nơi tiền của và đó là những gì người tiêu dùng đang sử dụng". "Các chiến dịch kênh trên, dựa trên thương hiệu lớn, nó không giống như chúng biến mất. Nhưng nếu sự thay đổi trong nhãn cầu kỹ thuật số đang chuyển sang phương tiện truyền thông dựa trên ứng dụng, thì tiếp thị hiệu suất sẽ có ý nghĩa hơn rất nhiều."

Chuyển đổi đang hình thành

Trước đại dịch, Yum đã thuê chính, đưa về Walmart CIO Clay Johnson làm giám đốc kỹ thuật số và công nghệ giúp giám sát quá trình chuyển đổi của nó. Và vào năm 2018, Pizza Hut đã mua lại nền tảng phần mềm đặt hàng trực tuyến QuikOrder. Việc đẩy mạnh tập trung hơn vào lĩnh vực công nghệ có thể được coi là một thời gian dài sắp tới.

"Thành thật mà nói, tôi rất ngạc nhiên khi nó không xảy ra sớm hơn một chút", Kwortnik nói. "Yum luôn đi đầu trong lĩnh vực hiểu biết về người tiêu dùng. Họ sử dụng thông tin chi tiết về người tiêu dùng một cách hiệu quả, không chỉ để phát triển sản phẩm mà còn để suy nghĩ về cách họ tiếp cận thị trường, đặc biệt là với các thông điệp quảng cáo của họ."

Domino's, one of Pizza Hut's top rivals, stands as a leader in the category thanks to early bets on internal digital and mobile ordering capabilities. Domino's for years has promoted itself as a tech company that happens to sell pizza , but similar modes of thinking have grown common as restaurants contend with COVID-19 restrictions that have driven up demand for contactless sales channels and store concepts that come with safety protocols baked in.

"Domino's remains the gold standard for digital innovation and experience in the restaurants industry," Chelsea Gross, a director analyst at Gartner, said in emailed comments. "While Yum Brands continues to chase Domino's in regards to digital experience, I would argue that Yum would be more successful in developing both their owned, direct delivery as well as their partner delivery services with the recent acquisitions."

On the data and analytics front, Yum plans to use Kvantum's machine learning and econometric modeling solutions to measure campaign effectiveness across owned, paid and earned media channels. On the Q1 call with investors, Gibbs said Yum is already seeing "material improvements" in marketing spending efficiency and same-store sales in markets testing the solution, including Pizza Hut's U.K. and Taiwan divisions. KFC and Taco Bell started using some of Kvantum's offerings in the U.S. at the end of last year.

Tictuk works on integrations for social media and messaging channels, such as WhatsApp, Facebook Messenger, SMS and email, that allow consumers to interact with brands and take actions like placing an order. Tictuk's platform was previously available at about 900 KFC, Taco Bell and Pizza Hut locations outside of the U.S., but Yum plans to scale the offering globally to seize on climbing interest in mobile and digital.

"Those acquisitions are definitely accelerators . If they move the needle there, it will likely build confidence to continue to invest and maybe even acquire more skills."

Neither the Kvantum or Tictuk deal are massive: The companies together account for roughly 40 employees, according to their LinkedIn pages.

"[We're] buying these companies in order to improve our capability and provide services to our franchisees at the lowest possible costs that are really unique proprietary capabilities that we would have. They're not designed to drive a profit for Yum," Chief Financial Officer Chris Turner told analysts. "We think we've really got a great model here when we do these smaller acquisitions, but we can scale them across the world."

Yet, the deals still underpin where Yum is turning its focus as it builds a growth engine beyond the pandemic — one that could include additional M&A, experts suggested.

"Those acquisitions are definitely accelerators," said David Novak, senior partner at brand transformation consultancy Prophet. "It's a pocket of very focused skills that will add value, in the very least, to show where they can go next. If they move the needle there, it will likely build confidence to continue to invest and maybe even acquire more skills."

Striking a balance

While the Kvantum and Tictuk deals may not be the type to break the bank, integration may prove a challenge. McDonald's in 2019 bought the AI firm Dynamic Yield for more than $300 million to support its digital transformation. A Wall Street Journal report from February indicated Dynamic Yield's offerings have frustrated franchisees while failing to realize some bottom-line goals. McDonald's is reportedly mulling selling off parts of the enterprise, the Journal said. That might serve as a cautionary tale for Yum and its marketing teams.

"Friction between traditional marketing teams and new, digital acquisitions is common," Gartner's Gross said. "Digital transformation should support, not contradict, marketing team goals."

Recent CMO departures at Yum are a separate issue, but similarly spell changes for its marketing. Under Zahumensky's tenure, KFC became known for its outlandish creative plays, like an anime dating sim and Lifetime original short film starring brand mascot Colonel Sanders.

"[If] the shift in digital eyeballs is moving toward the app-based media, then performance marketing makes a heck of a lot more sense."

Associate professor, SC Johnson College of Business

Off-the-wall brand-building activations will remain a part of the playbook, experts said, but their share of the marketing mix could change.

"It could get down to, for a CMO, where their wheelhouse is — if they're more out of the advertising and creative space where that's their expertise versus the tech insights space, which is inarguably a different skill set," Kwortnik said.

Kvantum's specialty in AI at the same time heralds more automation for Yum's marketing as the industry at large moves toward a more programmatic mindset. The company is trying to balance that shift with human-led insights. The Kvantum unit will be paired closely with Collider Lab, a consumer insights and marketing strategy consultancy Yum purchased in 2015.

"You still need traditional consumer insight, whether it's focus-grouped stuff or survey-based," Kwortnik said. "If you can bundle and bring some of that intelligence in-house, I think that's a pretty worthwhile investment for a big brand.

"There is this risk of chasing the shiny new thing . especially [with] AI," he added.

What's next

Beyond helping to scale up tech infrastructure, Yum's new assets could be applied in a number of other areas over the long term. Loyalty has become a bigger priority for Taco Bell and Pizza Hut, with the former launching a new program last year.

"There aren't that many companies that have that level of scale across a couple of different specialty categories like they do."

The broader retail category also might serve as an indicator of where Yum is heading. Kroger, the grocer that acquired the majority of data analysis firm DunhumbyUSA in 2015 , has steadily been building out a retail media network to service other advertisers. As the death of the cookie makes first-party data more valuable, other brands, including Walmart and Target, are doubling down on their own bets in digital advertising.

Restaurants wield data in specialized segments like time of day and foot traffic patterns that are valuable to outside brands. It's not out of the question that media networks could be in the cards for a company like Yum, according to Novak, even though restaurants do not currently have as significant a presence in that space.

"They probably could put something together that competes with where Target's going," Novak said. "There aren't that many companies that have that level of scale across a couple of different specialty categories like they do."

Nearer term, differentiating on convenience and speed will be even more critical for the QSR sector with a post-pandemic reopening starting to take shape. The health crisis reset expectations for restaurants, and many consumers — particularly younger cohorts — may hold onto the digital and mobile habits they adopted due to the pandemic. Engaging people on those channels will require a different mindset, including when it comes to marketing.

"They get sticky to an app that they like and become familiar with. If you're not prominently distributing through that delivery app, it's just another channel," Kwortnik said. "That's more of a push [marketing] strategy: Not just getting people to come to the brick-and-mortar stores, but finding a way to push the market through these other channels that, really, QSRs never had to rely on before."


Tracy Skeans Promoted to Chief Operating Officer at Yum! Brands

Louisville, KY, February 2, 2021 – Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM) today announced the promotion of Tracy Skeans to Chief Operating Officer. Skeans, who has been with the Company for 20 years, has served as Chief Transformation and People Officer since 2016. Skeans’ promotion to COO formalizes the expanded role she is already playing to drive cross-brand collaboration on operational execution, people capability and customer experience imperatives that will fuel same-store sales and net-new unit growth. Skeans will retain her current responsibilities as Chief People Officer and continue reporting to Yum! Brands Chief Executive Officer David Gibbs.

“Tracy and I share a people-first vision and passion for elevating the customer and employee experience, which makes her the perfect choice for Chief Operating Officer in our next phase of growth,” said Gibbs. “Tracy has been an invaluable strategic partner to me and our global leadership team as we have navigated through some of the most pivotal milestones in our history, including our transformation to a pure play franchisor in 2019 and more recently the COVID-19 pandemic. Her breadth of experience and strong track record of results through people and executional excellence give the Yum! Brands Board of Directors and me great confidence that she will help us deliver strong performance across our brands and global franchise system in this fast-changing environment.”

“Yum!’s future growth and social impact rely on our ability to collaborate and execute strategies and ideas at scale across our iconic brands and global franchisee base,” said Skeans. “I’m excited to take on this expanded role partnering with David and our global leadership team, as we continue to invest in our people and customer experience, alongside critical areas that will drive future growth and improve franchise unit economics – including technology, innovation and restaurant development.”

Yum! Brands CEO David Gibbs will continue leading the Company’s overarching strategies and maintain his focus on driving global growth and sales and profitability at all Yum! franchise businesses worldwide. In addition to Skeans, Yum! Brands’ functional and brand division leaders will continue reporting to Gibbs, and brand restaurant operations will continue to report to each brand respectively.

Skeans has an impressive tenure of business leadership since joining the Company in 2000, and has expertise driving results at the powerful intersection of talent, culture, finance and strategy. Under her leadership as Chief Transformation and People Officer, in 2020 Yum! integrated The Habit Burger Grill and Heartstyles, a team member leadership development program designed to transform the employee and customer experience, and championed the Company’s Unlocking Opportunity Initiative. Throughout the COVID-19 pandemic, Skeans’ cross-functional and operations leadership was critical in mobilizing Yum! and its brands to protect the health, safety and engagement of corporate and restaurant teams. In 2016, Skeans played a central leadership role in the Yum China spinoff and Yum! Brands’ multi-year transformation strategy to accelerate the Company’s growth by moving to a heavily franchised and more profitable business model – a strategy that was successfully completed in 2019.

Prior to that, she served as President of Pizza Hut International, which at the time was a business of more than 5,900 restaurants across more than 85 countries. In 2013, as Chief People Officer, Pizza Hut, Skeans was one of the key architects of the strategy and structure to separate Yum! Restaurants International into the global brand divisions of KFC and Pizza Hut. Before leading HR, Skeans spent the first half of her career in Finance roles including strategic planning, asset development and accounting at Pizza Hut. In addition to her role at Yum!, Skeans serves on the board of directors for the Brown-Forman Corporation and the Women’s Foodservice Forum.

About Yum! Brands, Inc.
Yum! Brands, Inc., based in Louisville, Kentucky, has over 50,000 restaurants in more than 150 countries and territories, making it a leader in global retail development primarily operating the Company’s brands – KFC, Pizza Hut and Taco Bell – global leaders of the chicken, pizza and Mexican-style food categories. The Company’s family of brands also includes The Habit Burger Grill, a fast-casual restaurant concept specializing in made-to-order chargrilled burgers, sandwiches and more. Yum! Brands was included on the 2021 Bloomberg Gender-Equality Index and in 2020, Yum! Brands was named to the Dow Jones Sustainability Index North America and was ranked among the top 100 Best Corporate Citizens by 3BL Media

Release Notice

The releases contained on this page may contain dated information. Readers are cautioned that the releases on this page are maintained here solely for the purposes of providing historical background about Yum! Brands, its business and product offerings. As the releases may contain dated information, they should not be relied upon as providing accurate or current information. Yum! Brands disclaims any intention or obligation to update or revise any of the information contained in any of the releases on this page, whether as a result of new information, future events or otherwise.


KFC’s Explosive Growth in China

Homogenization has made it easy for fast-food joints to circle the globe, spitting out carbon copies of themselves, their burgers, and their fries along the way. But in the most populous country in the world, a fast-food giant stepped off the conveyor belt and found unprecedented success by being different, not by being the same.

In the Harvard Business School case "Yum! China," professor David E. Bell and Agribusiness Program director and senior researcher Mary Shelman examine how Yum! Brands, the parent company of KFC and Pizza Hut, outperformed McDonald's and became the largest restaurant company in mainland China.

The case describes how Yum! China succeeded and expanded by staying local on many levels. It keeps close ties to the Chinese government, hires local management, sources food from within the country, and changes the menu to suit Chinese tastes and style of eating.

A Matter Of Scale

One key issue the case examines is "how to implement the rollout of a fast-food chain involving so many stores across such a vast—and regionally different—country," says Bell, who teaches the case in the School's annual Agribusiness Seminar.

Both KFC and Pizza Hut restaurants in China differ markedly in many ways from their Western counterparts. And while Pizza Hut has done very well for itself with nearly 500 restaurants in 120 cities (as of December 2010), KFC's performance has been finger-lickin' incredible. Since the first piece of fried chicken (available in dark meat only, to the disappointment of many an American tourist) was served at a Beijing KFC in 1987, the number of KFCs in China has grown to over 3,000, in 650 cities, with one new restaurant opened a day.

"If I could have written any case in the world, this would have been the one I would have picked," says Shelman, a Kentucky native with more than a passing interest in Colonel Sanders. "Not only is this the story of a successful entry into China by a Western company, this case provides a glimpse of how quickly Chinese diets are changing as incomes improve. Because China is so big this has a huge impact on the rest of the global food system. What happens in China, what Chinese people eat, impacts what you and I pay for food."

What happened in China with Yum! Brands, and with KFC in particular, had a lot to do with China division chairman and CEO Sam Su. "He really flexed the model," says Shelman. This was in part due to KFC being owned by PepsiCo when it first came to China. PepsiCo was not a fast-food company, so Su was given more managerial freedom.

Along with being lucky, Su is smart, driven, and visionary—a classic entrepreneur. But he's also humble. "There's no room for ego," Su explained in the case. "China doesn't have the same culture of individualism that is present in the United States."

Su's strategy was that KFC "would not be seen as a foreign presence but as part of the local community… Our opportunity was to take the best ideas from the US fast-food model and adapt them to serve the needs of the Chinese consumer."

Initially this involved hiring the right people. For Su this meant Chinese managers who read and spoke the language, who understood the restaurant business and the Chinese consumer, but who also had experience in the Western way of doing business. "It was a foot in both worlds," Shelman says. "They knew firsthand the Western model but they also understood the challenges of operating in this Chinese, very traditional, very evolving market."

The people Su brought on board were also close in a way Shelman found surprising when she spent time with them when researching the case.

"There was huge camaraderie evident in the way that the top management team interacted with each other … they bantered back and forth and poked fun at each other," Shelman says. "They'd be walking down the hall jostling, pushing, laughing. This is a group that has worked together a long time—unusual in a country where experienced management talent is at a premium ."

It turns out that unusual employee interactions, at least in comparison with Western business decorum, are the norm at Yum! Brands, something Shelman experienced when she accompanied then-COO Mark Chu to one of KFC's Shanghai locations. "You walk into a restaurant and not only do [the employees] recognize him, but they love him as well."

And so the employer-employee relationship has more a feel of family. "In the United States, if you don't show up at work, what happens? You get fired," says Shelman. "In China, where many of the company's 250,000 employees are college students working their first job, it's like, 'Oh we understand that sometimes you feel like skipping class. If you decide to skip work—please call in and let us know, so we can make sure your job is covered.'"

Trained labor, it turns out, is a very valuable asset even in a land of 1.3 billion-plus people.

"Chu's acceptance and appreciation for these young employees is exceptional for Western companies to see," says Shelman. Younger employees, for example, are encouraged to socialize over company-provided video games on their breaks. This practice serves several purposes: It eases the minds of parents anxious about sending their children out into the world, provides crucial social skills for young adults who grew up in single-child households, creates lifelong Yum! Brands customers, and develops a culture of customer service in a country where there was none.

The restaurant management program is similarly focused. "You're a college graduate," says Shelman. "You're recruited for that position. You're very carefully developed to be able to do all these different jobs in the restaurant. And it's perceived as something that you would do your entire life."

Along with training and retaining quality employees, another key factor in KFC's success was Su's early decision to downsize his own career. Originally hired to cover the northern Asia-Pacific region, he departed from the usual managerial growth path of taking on larger geographic assignments and instead argued that he should focus exclusively on China. Early on, he decided that Yum! should develop a national footprint—supported by a company-owned distribution system since third-party suppliers didn't exist—instead of growing in geographic chunks through franchising.

Su sourced products from within China whenever possible. This was no easy feat early on as the supply chain for chicken, for example, included multiple vendors providing a handful of birds each. Food safety is a big concern for Chinese consumers, and it was Su's decision to build the supply chain from the ground to help ensure quality. "We work with our suppliers to build their capabilities. We stress the importance of knowledge transfer, and even arrange for them to go overseas to learn," Su said in the case.

The Chinese Way

"One of the lessons I take away from this case is that to do China, you have to do China," says Shelman. "It's a large, complex, and dynamic market that deserves single-minded attention." That attitude extends from the boardroom of Yum! Brands to the menus in KFC restaurants. A small number of items would be familiar to Western visitors—mashed potatoes, corn on the cob, fried bone-in chicken—but most would not. The Chinese KFC menu may include fried dough sticks, egg tarts (which Shelman raves are "to die for"), shrimp burgers, and soymilk drinks, as well as foods tailored to the tastes of specific regions within China.

The large selection of menu items is meant to appeal to the Chinese style of eating, in which groups of people share several dishes. But it's also part of the "New Fast Food" initiative Su developed in 2005 in response to concerns about the role of fast-food restaurants in the obesity epidemic—concerns that he shares and takes responsibility for. "We have been too greedy, too shortsighted," Su said, referring to the traditional high- volume, low-choice fast-food model.

Su believes that offering a wider variety of foods will help patrons make healthier choices. The KFCs in China have also limited the amount of money saved on combo meals, and have completely eliminated supersized items. Exercise is actively promoted inside the chain as of 2010 the youth programs and competition it sponsored had over 260,000 participants in 438 cities.

KFC succeeded in China both because it was not McDonald's and because in many ways it decided it wouldn't be KFC either—which brings up another key question. "With the benefit of 20/20 hindsight…how do you avoid the mistakes of the American fast-food model?" asks Bell. "Put another way, if McDonald's and KFC were to start over in the United States knowing what they know now, how would their model differ?"


How the gold medalist is preparing for her return to the Olympics.

Discover new workout ideas, healthy-eating recipes, makeup looks, skin-care advice, the best beauty products and tips, trends, and more from SELF.

© 2021 Condé Nast. Đã đăng ký Bản quyền. Việc sử dụng trang web này đồng nghĩa với việc chấp nhận Thỏa thuận Người dùng và Chính sách Quyền riêng tư và Tuyên bố Cookie của chúng tôi và Quyền riêng tư ở California của Bạn. SELF có thể kiếm được một phần doanh thu từ các sản phẩm được mua qua trang web của chúng tôi như một phần của Quan hệ đối tác liên kết của chúng tôi với các nhà bán lẻ. Tài liệu trên trang web này không được sao chép, phân phối, truyền tải, lưu vào bộ nhớ cache hoặc sử dụng theo cách khác, trừ khi có sự cho phép trước bằng văn bản của Condé Nast. Lựa chọn Quảng cáo


Why Domino's Spent Millions to Fix Its Pizza

There is a great entrepreneurial story behind Domino's Pizza (NYSE:DPZ) . The company was founded in 1960 by two brothers who borrowed $900 to pay for their first store and used a Volkswagen Beetle to deliver their first pizzas. Today there are more than nine thousand stores around the world, with more than four thousand of them located abroad. Since 2008, Domino's Pizza has experienced massive international store growth, beating the growth rate of competitors Yum! Brands (NYSE:YUM) -- which owns Pizza Hut -- and Papa John's Pizza (NASDAQ:PZZA) .

However, Domino's future in 2010 looked quite bleak. Strong competition, harsh criticism over the taste of its pizzas, and low consumer satisfaction levels were playing against the company's revenue. That's when management decided to adopt a surprising market strategy: admit that its product was awful. The company spent millions in creating a new pizza from the crust up, expanding its menu offering, and advertising the process. The results have been amazing.

Between 2000 and 2013, America's customer satisfaction index score for Domino's Pizza increased from 69% to 81%. More importantly, the company's revenue has also improved significantly. How exactly did Domino's Pizza manage to turnaround its business, though, and what are the company's plans to keep delivering growth revenue in the future?

Source: Domino's Pizza Investor Relations.

A massive business transformation
Domino's amazing turnaround was a result of extensive efforts to improve the company's processes and menu offerings by introducing new recipes, using mobile technology to attract new customers, and improving supply chain management. As a result, the company not only improved its top line performance but also became the fourth largest e-tailer in the U.S.

Domino's main competitive advantage has always been the ability to deliver pizza quickly. In order to implement fast service, however, the company had to rely heavily on frozen, pre-made ingredients. This allowed employees to assemble pizza in record times, but it also had a negative effect on quality. Because of poor quality control, most customers started to recognized Pizza Hut as the best-tasting pizza and relied on Domino's only for quick delivery.

The first task for J.Patrick Doyle, who became the CEO of Domino's in 2010, was to change the company's core pizza recipe. Domino's tested dozens of cheeses and sauces before determining the final ingredients of its new pizza. It carried out blind taste tests with 1,800 random pizza consumers, coming out on top and beating both Pizza Hut and Papa John's by a wide margin.

To market its new pizza, the company implemented an honest marketing campaign that apologized for its old pizzas. To attract new customers, the company developed mobile apps with great user experience, allowing customers to design their own pizzas. To protect its core competence, management began revamping the company's online tracking system to minimize delivery time. The results were astonishing: at the end of the first quarter of 2010, the company posted a 14.3% increase in revenue. Furthermore, since these changes were implemented the company's stock has risen a whopping 400%.

It's all about competitive advantages
Domino's Pizza strategy worked because it focused on building new competitive advantages without losing old ones like its fast delivery service. This strategy allowed the company to deliver great results despite increasing competition.

Notice that the world's third-largest pizza company, Papa John's, is trying to capture market share from Domino's and Pizza Hut by differentiating its pizza with natural ingredients and by offering diversity in its topping options. With 80% of its locations in North America, the company has plenty of growth opportunities available in emerging markets where it is planning aggressive expansion. This expansion is being facilitated by reducing the investment needed to open a franchise restaurant to roughly $200,000.

On the other hand, Yum! Brands recently experienced a tough quarter due to poor sales in China. The company's top line performance and customer confidence were particularly affected by a breakout of avian flu and bad publicity on poultry issues.

My Foolish take
Although the environment remains competitive, Domino's long-term focus on building competitive advantages has allowed the company to develop an economic moat. It not only offers an interesting value proposition, but also has plenty of growth opportunities available since its presence in international markets is still very limited. This is especially the case if compared with Yum! Brands.


Tony Lowings Promoted to KFC Division CEO, Effective January 1, 2019

LOUISVILLE, Ky.--( BUSINESS WIRE )--Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM) today announced the promotion of Tony Lowings, 60, to KFC Division Chief Executive Officer, reporting to Yum! Brands Chief Executive Officer, Greg Creed, effective January 1, 2019. Lowings, a 24-year veteran of the Company, who currently serves as KFC Division President and Chief Operating Officer, will succeed Roger Eaton who is retiring at the end of 2018.

In this new role, Lowings will assume global responsibility for driving the brand strategy and performance of KFC. KFC is the world’s most popular chicken restaurant brand with more than $24 billion in global system sales and more than 21,000 restaurants in over 130 countries and territories as of year-end 2017. General Managers of KFC around the world (including KFC U.S.) as well as leaders of KFC’s global functions, will report to Lowings effective January 1.

“ Tony Lowings is an outstanding leader with deep knowledge of our business and a strong track record of growing KFC’s presence and strengthening the brand’s competitive position with our franchise partners in markets around the world,” said Creed. “ As a proven and highly respected strategic brand builder, high impact operations leader and people grower, Tony is the perfect person to continue elevating KFC into a distinctive, relevant and easy global brand that people trust and champion. I’m extremely confident Tony and his management team will establish a seamless transition and continue to successfully execute KFC’s long-term global growth strategies in partnership with our franchisees.”

Lowings has held a variety of leadership positions at Yum! Brands across finance, operations and general management in several international business units. Prior to becoming President and COO of KFC Division earlier this year, Lowings was Managing Director of Asia-Pacific, a high-growth region for the brand representing 23 markets and comprising more than 50 percent of all KFC Division restaurants. During this time, Lowings provided coaching and support to the KFC business units in India, Thailand, Australia, New Zealand and the Asia franchise business unit. He previously served as Managing Director of KFC SOPAC (Australia and New Zealand) where he was instrumental in growing the business and establishing KFC as one of the region’s most distinctive and unique brands. Lowings’ career at the Company includes roles as Chief Operations Officer of Yum! Restaurants International, Managing Director of Latin America and the Caribbean for KFC, Pizza Hut and Taco Bell and General Manager of KFC and Pizza Hut in Australia and New Zealand.

“ I’m thrilled and incredibly privileged to continue working with our committed KFC leaders and amazing franchise partners to further strengthen and accelerate the development of our powerhouse global brand,” Lowings said. “ KFC is an iconic, well-loved brand with millions of fans and I couldn’t be more excited about its future.”

Roger Eaton has been with Yum! Brands and KFC for more than 20 years, leading the KFC brand globally since 2014. Throughout his successful career with the Company, he has held a number of leadership positions including Chief Operations Officer of Yum! Brands, Chief Executive Officer of KFC U.S., Chief Operating and Development Officer of Yum! Brands and Senior Vice President/Managing Director of Yum! Restaurants International South Pacific (SOPAC), among others.

“ I want to thank Roger Eaton, a dear colleague and friend to many, for his tremendous service, dedication and significant contributions to our business over the past two decades,” said Creed. “ Roger’s imprint on our culture, people and the KFC brand is vast and his legacy is lasting. While we will miss Roger, he’s earned this next phase of life and we wish him well as he spends time with his wife Debbie and children Pierce and Georgie.”

KFC, a subsidiary of Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM.), is a global chicken restaurant brand with a rich, decades-long history of success and innovation. It all started with one cook, Colonel Harland Sanders, who created a finger lickin’ good recipe more than 75 years ago, a list of secret herbs and spices scratched out on the back of the door to his kitchen. Today KFC still follows Colonel Sanders’ formula for success, with real cooks breading and freshly preparing delicious chicken by hand in more than 21,000 restaurants in over 130 countries and territories around the world.

Yum! Brands, Inc., based in Louisville, Kentucky, has over 45,000 restaurants in more than 140 countries and territories and is one of the Aon Hewitt Top Companies for Leaders in North America. In 2018, Yum! Brands was recognized as part of the inaugural Bloomberg Gender-Equality Index, named to the Dow Jones Sustainability North America Index and ranked among the top 100 Best Corporate Citizens by Corporate Responsibility Magazine. The company’s restaurant brands – KFC, Pizza Hut and Taco Bell – are global leaders of the chicken, pizza and Mexican-style food categories. Worldwide, the Yum! Brands system opens over seven new restaurants per day on average, making it a leader in global retail development.


UNLOCKING POTENTIALFOR YUM!

was a truly historic year for Yum!. We successfully completed our three-year transformation and delivered on all of our bold commitments. Plus, we surpassed two milestones that are a testament to Yum!’s incredible scale as we eclipsed $50 billion in system sales and marked the opening of our 50,000th restaurant. None of this would have been possible without our unrivaled culture and talent and over 2,000 franchisees who run 98% of our restaurants globally and employ more than 1.5 million restaurant team members. Because of our journey to become more focused, franchised and efficient, we are well-positioned to accelerate growth and improve franchise unit economics over the long term.

Our new Recipe for Growth and Good sẽ Unlock our Potential and reflects the importance of collaboration as we continue to build the world’s most loved, trusted and fastest-growing brands.

Our Recipe for Growth, using our four key growth drivers, is the foundation upon which our sustainable, long-term results are being built. These growth capabilities, outlined below, are the key drivers of samestore sales and net-new unit growth and serve as our guiding principles in all business decisions.

  1. Unrivaled Culture and Talent. We will leverage culture and people capability to fuel brand performance and franchisee success.
  2. Unmatched Franchise Operating Capability. We will recruit and equip the best restaurant operators in the world to deliver great customer experiences.
  3. Relevant, Easy and Distinctive Brands. We will innovate and elevate iconic restaurant brands people trust and champion.
  4. Bold Restaurant Development. We will drive market and franchise unit expansion with strong economics and value.

Our Recipe for Good is focused on leading with socially responsible and sustainable stewardship of our food, planet and people.

  1. Food: Serve delicious food people trust.
  2. Planet: Grow sustainably.
  3. Mọi người: Unlock potential in people and communities.

I firmly believe our culture is a competitive advantage for Yum! With culture as the driving force behind our results, I’m pleased to share the following highlights from 2019:

  • Our worldwide system sales grew 9%, led by 10% growth at KFC, 9% at Taco Bell and 8% at Pizza Hut.
  • Our same-store sales grew 3%, led by 5% growth at Taco Bell and followed by 4% at KFC with Pizza Hut even for the year.
  • We achieved net-new unit growth of 4%, including 2,040 net-new units, which represents a 70% increase versus 2016 when we began our transformation. We opened, on average, 9 gross restaurants per day in 2019.
  • We ended the year with over 50,000 global restaurants in approximately 287 brand-country combinations.
  • We are 98% franchised, with 913 company units as of the end of 2019.
  • Our core operating profit grew 12%.
  • We returned $1.3 billion of capital to shareholders through share repurchases and dividends.
  • KFC is &ldquoAlways Original&rdquo. KFC continued to bolster its brand positioning and beloved core menu items with innovative new products. We remain dedicated to making the brand R.E.D. &ndash relevant, easy and distinctive &ndash by investing in innovation, technology and enhanced asset formats. KFC now delivers from 15,000-plus restaurants across more than 90 countries.
  • Pizza Hut continued its commitment to ensure that every customer has a Hot, Fast and Reliable experience around the world by making improvements in food quality, speed of service and loyalty programs as well as upgrading its technology for online ordering and delivery.
  • Taco Bell truly is a Category of One for Everyone. 2019 was the brand’s eighth consecutive year of positive same-store sales growth, a testament to the strength of the leadership team and its partnerships with franchisees. In addition to a relentless commitment to value and innovation for which Taco Bell is known, I am particularly excited that 2019 marked the completion of the nationwide kiosk rollout to nearly 6,500 restaurants and that Taco Bell delivery is available in over 5,100 restaurants across the U.S. through our strategic partnership with Grubhub.

In closing, 2019 marked the successful conclusion of our massive transformation, and we began 2020 with the exciting news that we are adding The Habit Burger Grill to the Yum! family. This deal should enable us to offer an exciting new investment opportunity to our existing franchisees and expand an award-winning, trend-forward brand through the power of Yum!’s unmatched scale.

That said, the COVID-19 (coronavirus) pandemic continues to rapidly evolve, and our No. 1 priority is the health and safety of our employees, franchisees and customers. We are closely monitoring the situation and the ever-changing intelligence from public health, travel and national security authorities in countries where we operate to ensure we protect our people, customers and brands. With our franchisees, we have industry-leading action plans, standards and policies in the restaurants to prevent and limit the spread of COVID-19. As the world’s largest restaurant company, our customers span ages, backgrounds and borders, and we remain committed to serving them in a way that protects their health and safety. Times like these are a reminder that we are all globally connected and each have a role to play in helping others. At Yum!, we are committed to doing just that.


Global Citizenship & Sustainability Strategy

Yum! Brands is committed to delivering on our promises to our most important stakeholders &mdash enhancing the customer experience, improving restaurant and franchise profitability, increasing employee engagement and rewarding investors and shareholders.

Our Citizenship & Sustainability priorities will concentrate on advancing progress and results in the most critical parts of our business: feeding people and being transparent about what&rsquos in our food, choosing responsible suppliers, operating our restaurants efficiently, hiring and developing the best talent in an inclusive workplace, and giving back to our communities.

As a globally franchised business, Yum! views franchisees as essential partners in the execution of our Citizenship & Sustainability priorities concerning our food, planet and people.

As a global restaurant company, we are well-positioned to address numerous United Nations Sustainable Development Goals, such as Zero Hunger, Decent Work and Economic Growth, Responsible Consumption and Production, and Climate Action.


Xem video: CHỊ THƠ MỞ NHÀ SÁCH 0 ĐỒNG CHO CÁC BẠN Ở LỚP HỌC TÌNH THƯƠNG (Tháng Giêng 2022).